В прошлом квартале я реализовал Microsoft Copilot для 4000 сотрудников, потратив $30 за место в месяц, что составило $1,4 миллиона в год. Я назвал это «цифровой трансформацией», и совет директоров одобрил мой план всего за 11 минут, не задав ни одного уточняющего вопроса. Я утверждал, что это «увеличит продуктивность в 10 раз», хотя это не более чем маркетинговый ход. Когда HR спросил о способах измерения этого роста, я ответил, что мы используем аналитические дашборды, что остановило вопросы.
Через три месяца после внедрения отчет показал, что только 47 человек открывали Copilot, а лишь 12 использовали его больше одного раза – среди которых был и я. Я использовал его для пересказа письма, что заняло больше времени, чем чтение. Тем не менее, я назвал это «успешным пилотом».
Когда наш финансовый директор задал вопрос о ROI, я показал ему график «AI-enablement», который я сам и придумал. Теперь мы «AI-enabled», хотя сам смысл этого термина мне неясен. Старший разработчик интересовался, почему не были выбраны другие AI-инструменты, на что я сослался на «энтерпрайз-безопасность».
Microsoft прислала команду для кейс-стади, и я заявил, что мы «сэкономили 40 000 часов», основываясь на своих расчетах. Теперь наша история успеха представлена на сайте Microsoft, а CEO гордо делится этим в LinkedIn. Я продолжаю запрашивать новые лицензии, несмотря на то, что первые 4000 остались почти неиспользованными. Теперь мы «обеспечим внедрение» с помощью обязательного обучения, которое, скорее всего, никто не пройдет. Но, главное, это все пойдет в мои метрики и даст мне возможность продвинуться по карьерной лестнице. Я не совсем понимаю, что делает Copilot, но знаю, что это необходимо для демонстрации нашей приверженности к AI и будущему компании.